Aile şirketleri, hem dünyada hem ülkemizde ekonominin bel kemiğidir.
Ülkelerdeki şirketlerin büyük çoğunluğu da aile şirketidir. Aile şirketi denildiğinde küçük ölçekli şirketler gelmesin aklınıza, bu şirketlerin büyük bir bölümü halka açık büyük şirketlerdir. Bu şirketlerin çalışanları, tedarikçileri ve müşterileri ülkenin büyük kesimini, şirketlerin yönetilmesi, ekonomik durumu ve başarısıyla direk ilgilidir. Aile şirketleri, en fazla dört nesil sürdürülebiliyor. Genellikle ikinci nesilde başarısız olup ya el değiştiriyor yada kapanıyor. Şirketlerin başarısı yada başarısızlığı, şirketlerle ilişkili herkesi yakından ilgilendiriyor. Servetlerin miras yolu ile ailenin diğer fertlerine geçmesi gibi, şirketlerinde sahipliği ve yönetimi aile fertlerine yani çocuklara devrolur.
Özellikle Türk ailelerinin, çocuklarına karşı korumacı veya baskıcı olmaları, çocukların başarısız olmalarındaki önemli bir nokta. Aileyi bir arada tutan; duygu, sevgi, ilişki, beraberlik ve destek şirket yönetimi için tam aksine yönetime zarar veren kavramlardır. Çocukların hangi mesleğe eğilimi olup olmadan sorgulamadan, ebeveyn’ in işini devralmaları, çocuğun girişimci olup olmadığı, çocukların yetiştirilirken tepe noktadan başlatmaları, tecrübesizlikleri, çocukların her istediklerini ebeveynleri sayesinde kolay elde etmeleri, kolektif çalışma biçimini bilmemeleri-uygulamak istememeleri, aile şirketlerinin başarısız olmalarına ve şirketlerin sadece bir kaç kuşak sürdürülebilir olmalarına sebeptir. Aile bireylerinin yeteneğe ve deneyime bakılmaksızın, işe alınması, hak etmediği tefinin verilmesi, Aile bireylerinin bir arada çalışırken fikir ayrılıklarına, kıskançlıklara (Kuzen, elti, gelin, görümce yarışı), kurumsallaşamamaları da şirketlerin sürdürülebilir olmasına engeldir.
Aile içi sıkıntıların şirkete, şirket işlerinin aileye yansıması ilişkilerin bozulmasına sebep olur. Aile değerlerine ve şirket kurallarına aynı ölçüde önem vermemek sıkıntı yaratır. Amerika’da % 95, Avrupa da % 50 si aile şirketlerinden oluşuyor. Amerika ve Avrupa’ da bu şirketlerin yaşları 100 ila 200 yılı aşıyor. Bu şirketlerin bir çoğu küçük bir işletmeden nesiller boyu değişerek dünya devleri haline gelmiş olanlar bile mevcut. Türkiye ekonomisini % 95’ini de aile şirketleri oluşturuyor.
Ancak Türkiye’ de bu kadar uzun ve gelişme trendi gösteren bir şirket henüz yok. Kurumsallaşma; bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapı oluşturulmasıdır. Bu tanımı yapmamdaki amaç, aile şirketlerinin yönetimindeki en büyük eksikliği göstermek içindir. Kurumsallaşmayan ve profesyonelleşmeyen şirketlerde her zaman kaos yaşanması normaldir. Yapılan bir araştırmada; ailenin en büyük erkek çocuğu tarafından yönetilen aile şirketlerinin performansı, profesyonel yöneticiler tarafından yönetilen benzer büyüklükteki şirketlerin performansının çok altında kaldığı saptanmıştır. Aile şirketlerinde, kişiler; “şirket bana ne fayda sağlıyor” diye baktıklarında, kendi kişisel ego ve çıkarlarını ön plana aldıklarında şirket başarısız oluyor. Kişilerin şirkete hizmet etmeleri şirketin gelişmesine katkıda bulunur.
Aile şirketlerinde kasa her zaman patronun cebidir. Kazanılan her para da ailenindir. İşte asıl yanlış burada başlıyor. Gelen para her zaman şirketin parasıdır. Bu paradan önce işçinin hakkı, tedarikçilerin borçları ve vergi düştükten sonra kalan ortaklara kar payıdır. Ancak kar payı dağıtımı için bile kurallar kanunlar var. Patron odaklı şirketlerde buna asla dikkat edilmez. Son yaşadığımız af olarak nitelendirdiğimiz 6111 sayılı kanun ve 6552 sayılı kanun. Yukarıda anlatmaya çalıştığım patronun cebinin kasa olması ile ilgili konu. Sözünü ettiğim bu kanunlar ile KASA hesabına ve ORTAKLAR CARİ hesabını düzeltmek için şirket sahiplerine fırsat yaratıldı. Bir şirket kurumsal ve profesyonel şekilde yönetilse idi, Kasa ve Ortak cari hesabında inanılmaz tutarlar bulunur muydu?
İşte resmi olmadan yapılan harcamalar, ailenin (patronun) özel harcamaları bu hesapların kabarmasına sebeptir. Bu şirketlerde gerçek kar zararda bilinmemektedir. Eksik alınan faturalar, alınmayan harcama belgeleri vb. konular gerçek kar zararı hesaplayamamaya sebeptir. Patron ebeveyn, şirketi sağlığında bir müddet idare eder. Herşey kafasındadır. Muhasebesel, vergisel hatalar olsa da şirketi idame ettirmiştir. Aile reisinin zamansız gidişiyle yerine gelen birinci nesil elinde hiçbir gerçek done olmadığı için zorlanacaktır. Hele ki şirketin yolunu sadece ziyaret için biliyorsa işi daha da zor olmaktadır. Tüm bunların olumlu hale çevrilmesi profesyonelleşmeden geçmektedir. Şirketin profesyonellerce yönetilmesi, ailenin dışarda kalması anlamında değil.
Birlikte bir yönetim ile başarıya gidilecektir. Peter Drucker aile şirketlerinin yönetimi için beş önemli kuraldan bahseder: 1. Çalışan aile üyeleri en az aile dışı çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalı. 2. Çok küçük olanlar hariç tüm aile şirketleri kilit görevlere ehil ve sorumluluk sahibi profesyonelleri atamalı. 3. Yönetimde kaç aile üyesinin olduğuna bakılmadan tepe pozisyonlardan birine aile dışı bir profesyonel getirilmeli. 4. Yönetimin gelecek nesillere nasıl devredileceği, aile ve şirket dışında yetkin bir kişinin önderliğinde çözülmeli ve aile bu konuda mutlaka profesyonel destek almalı. 5. Şirket aileye değil, aile şirkete hizmet etmeli.
Yazımı yine Peter Drucker’in birkaç öğretisi ile sonlandırmak istiyorum: Liderlik üzerine: Hiçbir zaman “ben” diye düşünme ve söyleme. “Biz” diye düşün ve konuş. Etkin liderler sadece organizasyonun güvenine sahip oldukları için otoriteye sahip olduklarını bilirler. Organizasyonun ihtiyaç ve imkânlarının kendi ihtiyaçlarından önce geldiğini anlarlar. Yetenek üzerine: Yönetimin iki ana görevi yeteneği çekmek ve tutmak haline geldi. Bilgi çalışanlarının birçok seçeneği var; gönüllüler olarak muamele görmeli ve yönetilmeliler. Kişisel başarı ve kişisel sorumlulukla ilgilenirler. Devamlı öğrenme ve eğitim beklerler. Saygı ve otorite isterler. Bunları onlara sağlayın.
Çalışma üzerine: Sorunlara değil imkânlara odaklanın. Sorun çözümü zararı engeller, ama imkânları kullanmak sonuç üretir. Gerçek bir kriz olmadan sorunlar yönetim toplantılarında imkânlar incelenip ele alınmadıkça tartışılmamalıdır. Değişimi bir fırsat olarak kullanın ve bir tehdit olarak görmeyin. Karar verme üzerine: Her karar risklidir. Karar, kaynakları bilinmeyen ve belirsiz bir geleceği sunma taahhüdüdür. Eğer kararın gerekli olduğunu, sorunları açıkça ifade etmeyi ve doğrudan başa çıkmayı, sonunda uzlaşma yapmanız gerektiğini biliyorsanız, riskler en aza indirgenebilir.
Organizasyon üzerine: Etkin organizasyonlar kendilerini tatmin etmek için değil, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için vardır. Liderler organizasyonu oluşturan çalışanların kendilerini sürekli yenileyebilecek şekilde dışarı odaklanmasını sağlamalıdır.
Başarılı yönetimlere
Birnur YENİER SMMM